Усиление конкуренции на рынке услуг, и в том числе среди торговых предприятий, обуславливает необходимость повышения качества. Деятельность, направленная на повышению качества обслуживания в сфере торговли, может быть представлена в виде модели из шести этапов:
Этап 1. Создание систем, измеряющих уровень качества. Прежде всего необходимо сформировать перечень процессов обслуживания, качество, которое нужно будет измерить. Для каждого из процессов разрабатывается (обновляется) эталонная карта качества, которая будет определять стандарты качества с точкой зрения руководства и сотрудников предприятия. При измерении качества помощью опросных карт используют понятия «дефект» и «несоответствие». Если один из «критических» элементов обслуживания признан неправильно реализованным или вообще не реализованным, то процесс обслуживания будет считаться дефектным. Уровень дефектности обслуживания будет рассчитываться, как процент опросных карт, соответствующих дефектным процессам, от общего количества. Несоответствие процесса обслуживания возникает, во-первых, если любой элемент эталонной карты, кроме критических отсутствует или реализован неправильно, во-вторых, в случае отклонения в меньшую сторону оценки качества любого из критических элементов от эталона (при правильной, в целой реализации этого элемента). Несоответствия по степени влияния на качество обслуживания бывают грубыми (дефекты обслуживания), критическими значительными, малозначительными, косметическими. Процент опросных карт отражающих наличие дефектов, от общего количества определяет уровень несоответствий. Определяются причины обнаруженных дефектов, место и возникновения, а в последствие вырабатываются меры коррекции предупреждения.
Этап 2. Создание эффективной системы стимулирования качества. Можно выделить следующие направления в торговой системе стимулирования:
— стимулирование выявления и снижения уровня несоответствий;
— стимулирование выявления причин несоответствий;
— стимулирование проявлений лидерства среди исполнительского состава;
— стимулирование прогрессивного стиля работы предприятия.
Для каждого из этих направлений необходим свой мотивационный механизм, а их совокупность будет интегрироваться в единый мотивационный механизм менеджмента качества. Эффективность мотивационных факторов определяется субъективными и объективными характеристиками качества работы персонала. К субъективным характеристикам относятся: гордость за свою работу, удовлетворенность системой поощрения, руководство и т.д. Объективные характеристики включают: ответственное отношение к труду, служебной тайне, преданность организации. Для контроля мотивации и поддержания ее на высокий уровень, необходимо постоянно осуществлять мониторинг отношения к труду. Для этого, помимо объективных показателей, можно использовать и методы социологического исследования.
Этап 3. Приведение в соответствие требований к качеству обслуживания организационно-технических возможностей предприятия. На предприятии со временем накапливается информация о причинах несоответствий, в том числе и требований из эталонной карты качества с устаревшими инструкциями реальными представлениями и возможностями персонала, техническими возможностями оснащения служб предприятия. Для выявленных источников рассогласований в стандартах и инструкциях рамках системного подхода необходимо найти пути их ликвидации и контроля. Разработка программы снижения уровня несоответствий и контроля качества предполагает формирование целевых ориентиров, для достижения которых, разрабатываются мероприятия для различных подразделений, их последовательность, способы финансирования.
Этап 4. Организация внутренних взаимоотношений типа «исполнитель-потребитель». Все внутрипроизводственные отношения в ходе обслуживания клиентов можно представить в виде цепочки типат «исполнитель-потребитель». Всё возникающее в процессе обслуживания отношения необходимо формализовать и определить для стороны права и обязанности; при этом права потребителя, как более слабой стороны должны быть защищены. Необходимо отметить, что переход к подобным производственным отношениям приводит к повышению барьеров между подразделениями и сложностям организации коллективной работы.
Этап 5. Документирование менеджмента качества. На этом этапе необходимо дать документальное описание спецификации управления качеством обслуживания. Исходным документом является «Политика в области качества», в которой содержатся цели, задачи и обязательства предприятия в области качества. «Общее руководство по качеству» содержит описание организации и процедур, которые будут использованы для реализации выработанной политики. Взаимодействие различных подразделений, описание нормативных требований по выполнению работ (порядку, содержанию, временным нормативам) закрепляете, в типовых рабочих процедурах. На предприятиях с разветвленной инфраструктурой «Руководство по качеству» может разрабатываться для каждой из служб. Конкретные методики выполнения работ оформляются в виде «Рабочих инструкций», которые могут быть дополнены иллюстрациями или фотографиями. На основе разработанных типовых рабочих процедур по выявлению и устранению причин фактических и потенциальных несоответствий продукции, процессов или системы качества. По ходу процесса обслуживания создаются записи регистрирующие свидетельства соответствия нормативным требованиям. Документация системы качества должна быть постоянно актуальной, доступной для тех, кому она необходима. Ее состав и объем определяете потребностью предприятия и его масштабами, например, для торгового предприятия, численность персонала 500 человек может быть разработано порядка 250 процедур и рабочих инструкций.
Этап 6. Работа с внешними поставщиками. Создание и ведение работы внешними поставщиками может включать различные мероприятия, в том числе:
— ведение рейтинга поставщиков;
— организацию входного контроля полученной продукции и обратной связи с поставщиками;
— проведение инспекций и аудита продукции, процессов, систем качеств поставщика самим предприятием-потребителем;
— включение в контракт поставки требования сертификации систем качества поставщика и т.д.
Усиление конкуренции на рынке и в том числе среди других магазинов, обуславливает необходимость повышения качества Потребители и их предпочтения меняются. Качество становится самым выгодным товаром, в котором торговые предприятия видят залог своего процветания. Для магазинов качество характеризуется рядом принципиальных методологических особенностей обусловленных спецификой производимого и реализуемого продукта. Выработав концепцию управления качеством на предприятии, необходимо воплотить эту философию в миссии и цели компании, равномерно развивать систему управления качеством деятельности торгового предприятия, услуг, обслуживания. Для создания на предприятии такой системы необходимо, прежде всего, разработать модель качества обслуживания, то есть своего рода эталон, на основе которого будут оцениваться весь комплекс услуг и выявляться несоответствия. На уровне предприятий внедрение стандартов и нормативов являете важным элементом системы управления качеством.
Общие требования по качеству услуг устанавливает ГОСТ Р50690-94 введенный в действие еще с 1 января 1995 года. Согласно п.4.3 этого стандарт условия обслуживания должны удовлетворять следующим требованиям:
— соответствие назначению;
— точность и своевременность исполнения;
— этичность обслуживающего персонала;
— комфортность.
-эстетичность.
-эргономичность.
Стандарты качества обслуживания — это критерии, необходимые для обеспечения результативности системы качества. Под стандартами обслуживания подразумевается совокупность процедур и каждодневных операций, выполняемых персоналом и способствующих максимальному удовлетворению посетителей.
Деятельность по повышению качества услуг и обслуживания может быть представлена в виде модели из шести этапов:
— Создание систем, измеряющих уровень качества.
— Создание эффективной системы стимулирования качества.
— Приведение в соответствие требований к качеству обслуживания и организационно-технических возможностей предприятия.
— Организация внутренних взаимоотношений типа «исполнитель-потребитель».
— Документирование менеджмента качества.
— Работа с внешними поставщиками.
Панкова Е.Ю., Исаев Р.А.,
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Российский государственный университет туризма и сервиса» ФГБОУ ВПО «РГУТиС»,
г. Москва
